领导与下属的心理契约

心理契约这个概念最早是由一名叫丹尼斯·卢梭的管理教授，在20世纪90年代提出的，指的是雇主和雇员之间未成文的相互期待和预期

当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是有一个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里进行的，并不会明确的写入劳动合同，但这也是一种“交换协议”，这种交换协议，就叫心理契约

领导与下属之间天然存在着这么一种默契，领导运用公司资源，为员工提供成长空间，而员工以努力工作，为公司创造价值作为回报，是一种双赢的模式

心理契约是不是能够很好地达成，员工的直接领导起了很大的作用，有句话叫做“员工因公司而加入，因领导而离开”，员工的直接上级就是他与公司之间的桥梁

如果你是领导，要与下属建立良好的心理契约，你需要让以下三类信息传导到位

• 了解下属想要什么？
• 让下属明白你（公司）能为他带来什么？
• 让下属清楚你对他的期待是什么？

首先，是了解下属想要什么？

每个人都有自己不同的期望，需要具体的分析，有的人喜欢施展的空间，有的人则偏好稳定；有的人追求个人的事业，有的人则希望能更多的兼顾家庭

同时，人生的不同阶段也会导致需求的变化，有没有买房？有没有结婚？有没有生小孩？这些都会有很大的影响

另外除了物质上的需求，员工也会有精神上的需求，比如工作能体现价值，获得肯定，获得成就感等等

那么下一步，我们该如何得到这些信息呢？你可以进行一次坦诚的交流，做直接的询问，但更多的还是要靠平时的观察与了解

了解了需求以后，你需要让员工知道，公司可以提供哪些资源来满足他的需求？

很多人会觉得，自己能够给下属的只有薪水和晋升，当这两项受到制约时，就不知道该怎么激励员工了

其实领导能打的牌有很多，其中最大的一张是成长的机会，例如培训，优质的项目机会等，领导都可以酌情把这些资源向有潜力的员工倾斜

做这些事情的时候，你需向员工解释清楚这些事情和他自己的利益关系，只有当他明白他其实是在为自己工作的时候，才能自发的，积极主动的去参与，而不是看作额外的工作负担

到具体操作层面，你需要让员工清楚，你对他有哪些期望，他可以在哪些方面做得更好？

领导的日常工作是将任务分配给员工去完成，但你如果只是简单的告诉员工要做哪些事，久而久之，员工会养成消极的思维定式：“反正你说什么就做什么呗，我也不用考虑为什么做，如何做的更好”

因此，我们在分配任务的时候，要尽量的花时间讲清楚两件事

• 第一，为什么要做这件事？（对公司的意义）
• 第二，为什么要你来做？（对个人的意义）

来试想这么一个场景

产品中有一块老代码没人维护（最初的经手人员离职，没人清楚内部逻辑），客户提出相关的功能问题，需要安排人员修复

不合格的领导会这么说

“小王，这个客户的问题你看一下，今天下班之前修复掉”

这时候小王的内心独白一定是这样的：“为什么要我来做啊？这块代码又不是我写的，功能逻辑都没人清楚，还粗暴的要求今天要做完，有没有考虑过实际情况啊？站着说话不腰疼”，你觉得这种情况下小王能够完成好这项任务吗？

其实结合上面讲到的两个点，我们可以这么说

“小王啊，现在我们累积了一些模块A的客户问题，一直拖着不解决的话，会对公司的信誉造成很不好的影响（对公司的意义）。我知道这块逻辑现在没人有清楚，但我相信你有这个能力去理清楚，后面我们有对这块功能做重构的计划，你正好趁此机会先提前梳理下现有问题，之后的重构就更加有的放矢（对个人的意义），我会给你足够的时间，你先大体了解下，做一个初步的计划”

你看，这样的沟通方式，就是在帮助员工理解这个任务的意义，建立他的责任感，大多数情况下，他就会自发的去想，如何把这个事情做好

说完了这三个要点，最后再提几个操作中的注意点

• 在沟通的过程中领导需要采取主动的姿态，因为大多数员工不会主动的说出自己的想法，或者是本身也没有想得很清楚，那么就需要领导主动的去引导他发现一些东西
• 这是一个循序渐进，并且持续的过程，人的需求往往是会发生变化的，不能以固化的思维看待问题
• 当员工达到甚至是超过你的期望时，不要吝啬你的肯定与感谢，一句“谢谢”也许会让他很感动
• 合理的管理预期，对于明确达不到的期望，要及早的坦诚相告